未來(lái)在兩票制情況下，雖然國有醫藥流通企業(yè)有著(zhù)先天的資源優(yōu)勢，但在終端層級或者基層市場(chǎng)，國有醫藥流通企業(yè)還是無(wú)力拓展。

 

　　目前，我國有13000多家醫藥商業(yè)企業(yè)，類(lèi)型眾多，但排名前靠前的主要是國有藥企，這說(shuō)明目前國有醫藥流通企業(yè)已經(jīng)成為醫藥流通的主流企業(yè)，藥品流通直報企業(yè)中，國有及國有控股藥品流通企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入8644億元，占直報企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)總收入的68.5%，實(shí)現利潤169億元。

 

　　但這些企業(yè)大部分缺乏終端銷(xiāo)售能力，主要依靠自身原有計劃經(jīng)濟體系下沉淀下來(lái)的資源進(jìn)行流通、配送和批發(fā)，而大部分終端銷(xiāo)售工作和基層市場(chǎng)藥品流通其實(shí)主要是由中小醫藥商業(yè)企業(yè)再做。

 

　　第三方醫藥服務(wù)體系麥斯康萊創(chuàng )始人史立臣認為，未來(lái)兩票制情況下，雖然國有醫藥流通企業(yè)有著(zhù)先天的資源優(yōu)勢，但在終端層級或者基層市場(chǎng)，國有醫藥流通企業(yè)還是無(wú)力拓展。

 

　　這主要有3個(gè)原因：

 

　　1、終端銷(xiāo)售態(tài)勢的形成是一個(gè)長(cháng)期積累的過(guò)程

 

　　藥品營(yíng)銷(xiāo)，并不是通過(guò)流通配送到終端就結束了，反而恰恰相反，藥品配送到終端，才是真正藥品營(yíng)銷(xiāo)的開(kāi)始。

 

　　我們知道，諸多藥品，即使在醫院銷(xiāo)售，也需要學(xué)術(shù)人員，銷(xiāo)售人員跟進(jìn)才能上量，如果沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的醫藥代表跟進(jìn)，大部分藥品會(huì )被存放在醫藥庫房，無(wú)法形成銷(xiāo)售。

 

　　尤其是一些新藥，醫生如果對新藥不熟悉，不知道怎樣聯(lián)合用藥，不知道有哪些毒副反應，不知道那些患者體質(zhì)不能使用，這樣情況下，醫生是輕易不敢使用的，他們寧可根據自己的多年的用藥習慣，使用一些他們認為安全有效的藥品，而不去使用他們不了解或者不是很了解的藥物。

 

　　而對于基層醫療市場(chǎng)，醫生本身用藥能力水平偏低，更需要制藥企業(yè)或者醫藥商業(yè)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)人士對基層醫療醫生進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的用藥指導，這樣才能有效保證患者的安全用藥。制藥企業(yè)可以和第三方醫藥服務(wù)體系麥斯康萊合作。

 

　　但這些終端工作內容，是目前大型國有藥企基本都缺乏的。

 

　　第三方醫藥服務(wù)體系麥斯康萊創(chuàng )始人史立臣認為，終端用藥工作，需要長(cháng)期的沉淀，積累，尤其是專(zhuān)業(yè)團隊的塑造，不是招聘進(jìn)來(lái)就能馬上做的，而是需要對服務(wù)的藥品進(jìn)行學(xué)習、研討和積累，才能逐步發(fā)揮作用。

 

　　這一點(diǎn)也是國內很多制藥企業(yè)不愿意選擇國有藥企做全國或者區域代理商的根本原因，因為國有醫藥流通企業(yè)可以讓產(chǎn)品進(jìn)入終端，尤其是醫院終端，但根本沒(méi)有后續的藥物學(xué)術(shù)服務(wù)。

 

　　2、基層醫藥市場(chǎng)拓展成本太高

 

　　我們知道，中國的地理國情決定了醫藥流通領(lǐng)域的發(fā)展，在縣域以下市場(chǎng)，由于市場(chǎng)層級深，而且非常分散，尤其是一些地域四個(gè)輪的交通工具根本無(wú)法到達，甚至有些地域兩個(gè)輪的交通工具都無(wú)法到達，這就需要人來(lái)背送運輸。

 

　　這樣看來(lái)，基層市場(chǎng)的深度和廣度，決定了配送成本非常高。

 

　　高到什么程度?

 

　　麥斯康萊行業(yè)分析師做過(guò)核算，按照國有藥企的配送成本核算，即使是在平坦的區域，由縣級市場(chǎng)配送到正常的村鎮，配送成本可能達到35%，如果更遠的話(huà)，可能更高，但很多藥品的毛利率基本在20%以下，配送到鄉鎮達到35%，直接虧損15%，這是國有藥企無(wú)法接受的，也不能接受的。

 

　　如果國有醫藥流通企業(yè)強行配送基層醫藥市場(chǎng)，可能其在城市賺取的利潤全部貼進(jìn)去，還要虧損很大一塊。

 

　　3、國有醫藥流通企業(yè)的效率低下，運營(yíng)成本高

 

　　我們都知道，國有企業(yè)的人員很多在市場(chǎng)上的競爭能力都是很低的，由于體制的因素，很多都是人浮于事，大家不做事不但責任，做事不出問(wèn)題還好，除了問(wèn)題就非常麻煩。

 

　　所以，很多國有醫藥流通企業(yè)寧可守著(zhù)縣級以上市場(chǎng)，做流通、做配送、做批發(fā)，也不愿意去做終端維護工作，也不愿意去做基層醫藥市場(chǎng)的流通配送工作。

 

　　案例：

 

　　某省的醫藥公司(國有企業(yè))找到某制藥企業(yè)，要求代理某制藥企業(yè)在某省5個(gè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售工作，并承諾或短期內讓某制藥企業(yè)的藥品進(jìn)入三甲醫院。

 

　　某制藥企業(yè)正愁這個(gè)省的一些醫院無(wú)法開(kāi)發(fā)，導致銷(xiāo)量停止不前，于是就接受了某省醫藥公司的合作要求。

 

　　但某省醫藥公司藥企某制藥企業(yè)底價(jià)供貨，他們加價(jià)向下游供貨。

 

　　最終某制藥企業(yè)在做了很多工作，并根據某省醫藥公司的要求妥協(xié)了很多方面后，雙方簽署了年度合作協(xié)議。

 

　　半年后，某省醫藥公司并沒(méi)有達成短期進(jìn)入某省全部三甲醫院的工作，只進(jìn)入了60%，而且，即便是進(jìn)入的醫院，藥品基本沒(méi)有多大動(dòng)銷(xiāo)量。

 

　　這時(shí)某制藥企業(yè)處于非常艱難的境地，一方面由于底價(jià)供貨，根本沒(méi)有資金再投入市場(chǎng)做市場(chǎng)推廣工作，另一方面由于簽署了年度合作協(xié)議，不能中途單方面撕毀協(xié)議，無(wú)法從某省醫藥公司拿回省級代理權。

 

　　上述案例，其實(shí)也是很多制藥企業(yè)或多或少經(jīng)歷過(guò)得。

 

　　第三方醫藥服務(wù)體系麥斯康萊創(chuàng )始人史立臣認為，在中國復雜的醫藥流通市場(chǎng)中，民營(yíng)的醫藥流通企業(yè)還是有很大的發(fā)展空間，而這個(gè)發(fā)展空間，就是區域終端服務(wù)和基層醫藥市場(chǎng)。

 

　　那么中小醫藥商業(yè)企業(yè)就可以立足于區域終端服務(wù)和基層醫藥市場(chǎng)布局自身的業(yè)務(wù)發(fā)展格局，當發(fā)展到一定程度后，可以向上游爭搶國有醫藥流通企業(yè)的份額。

 

　　立足于區域終端服務(wù)和基層醫藥市場(chǎng)，需要先做強，再做大，做強，就是做到別人無(wú)法取代，只能合作的境地，做大，就是依靠自己強的優(yōu)勢，侵占其他商業(yè)的市場(chǎng)份額。

 

　　作者：史立臣 來(lái)源：《醫藥新?tīng)I銷(xiāo)》